Το Incident Management, είναι ίσως η πιο γνωστή διαδικασία του ITIL και προ απαιτούμενη για κάθε εφαρμογή IT Service Management (ITSM) ή ISO 20000. Με αφορμή μια διαδικτυακή συζήτηση, στην οποία συμμετείχα, θα ήθελα να σας μεταφέρω μερικές ουσιαστικές σκέψεις και απόψεις που διατυπώθηκαν.
- Σκεφτείτε για ποιο λόγο θέλετε να εφαρμόσετε Incident Management.Η απάντηση «για να αντιμετωπίζονται οι βλάβες των συστημάτων» δεν είναι επαρκής. Θα πρέπει πέρα από την υποδομή και την τεχνολογία και να γίνει κατανοητό πως μιλάμε για την υποστήριξη της επιχειρηματικής λειτουργίας και των χρηστών (άνθρωποι οι οποίοι υποστηρίζουν ανθρώπους).
- Μη ξεκινάτε με το Incident Management επειδή είναι γνωστό ή γιατί φαίνεται μια καλή αφετηρία. Ίσως μια άλλη διαδικασία να είναι πιο αναγκαία (πχ change management). Βεβαιωθείτε επίσης πως θα αλλάξετε και θα ενισχύσετε την τρέχουσα διαδικασία στην ουσία της και στον τρόπο που αντιμετωπίζετε τους χρήστες και όχι μόνο στον έλεγχο και στη γραφειοκρατία.
- Δείτε την υπηρεσία πέρα από τη διαδικασία. Πάντα μιλάμε για υπηρεσίες προς πελάτες. Είναι σημαντικό να αντιμετωπίζουμε ως πελάτες ακόμα και εσωτερικούς χρήστες αλλά και συναδέλφους. Θα πρέπει επίσης, να κατανοήσουμε τι σημαίνει Incident για τον τελικό χρήστη και πόσο επιχειρηματικά κρίσιμο μπορεί να είναι ακόμα και ένα PC ή ένας εκτυπωτής λόγω ρόλου (πχ εκτύπωση καρτών επιβίβασης την ώρα αιχμής), χρονικής στιγμής (πχ υποβολή προσφορών σε διαγωνισμό), η περιόδου (πχ κλείσιμο ισολογισμού).
- Επιλέξτε αν θα προσεγγίσετε το Incident Management την πλευρά της προσφοράς ή της ζήτησης. Φαινομενικά ταυτόσημο και όμως τόσο διαφορετικό. Η πλευρά της προσφοράς (supply side) βασίζεται σε πρακτικές της αγοράς και στο τι κάνει ο ανταγωνισμός. Η πλευρά της ζήτησης (demand side) προσαρμόζεται στις επιχειρηματικές και επιχειρησιακές ανάγκες του πελάτη. Για παράδειγμα η υποστήριξη 9πμ-5μμ μπορεί να είναι καλή πρακτική, αλλά να μην εξυπηρετεί ένα εργοστάσιο που δουλεύει 7πμ-7μμ.
Μερικές ακόμα απόψεις θα σας μεταφέρω στο επόμενο άρθρο.
Η εφαρμογή ενός προγράμματος IT Service Management (ITSM) σίγουρα δεν είναι απλή υπόθεση, υπάρχουν όμως μερικά απλά σημεία που θα βοηθήσουν την προσπάθειά σας.
- Ενεργή Συμμετοχή, όλων όσους αφορά η κάθε διεργασία (process), χρήστες, πελάτες, τεχνικούς, διαχειριστές από την αρχή. Συζητήστε τις αλλαγές από την υπάρχουσα κατάσταση πριν την εφαρμογή της διεργασίας και βεβαιωθείτε πως είναι κατανοητή απ’ όλους.
- Τεκμηρίωση, κάθε διεργασία να είναι γραμμένη και τόσο απλά ώστε είναι κατανοητή ακόμα και από άτομα που την διαβάζουν για πρώτη φορά. Χρησιμοποιήστε απλά διαγράμματα που συνοδεύονται από επεξηγηματικό κείμενο για κάθε βήμα της διεργασίας.
- Σαφείς ρόλοι, περιγράψτε με απλά λόγια τις αρμοδιότητες, τα όρια των ενεργειών, και την επικοινωνία που απαιτείται σε κάθε περίπτωση. Είναι χρήσιμο να κάνετε πρόβες και δοκιμές ώστε να υπάρχει πλήρης κατανόηση.
- Μικρά και σταθερά βήματα, μην επιχειρήσετε να εφαρμόσετε όλες τις διεργασίες μαζί την ίδια στιγμή. Προχωρήστε στη σταδιακή υλοποίηση, με περίοδο δοκιμαστικής εφαρμογής ώστε να προσαρμοστούν όλοι και να έχετε χρόνο για απαιτούμενες μικροδιορθώσεις.
- Μην χαλαρώνετε, ορίστε έναν υπεύθυνο (process owner) για κάθε διεργασία, ο οποίος θα έχει και την ευθύνη για την λειτουργία της, την αξιολόγηση των ανθρώπων και της ίδιας της διεργασίας, τις αλλαγές και τις βελτιώσεις.
- Επικοινωνία, ο ακρογωνιαίος λίθος για την επιτυχή εφαρμογή των διεργασιών είναι η συνεχής και τακτική επικοινωνία με όλους τους εμπλεκομένους ώστε να κατανοήσουν τι προσπαθούμε να πετύχουμε και τα προσδοκώμενα επιχειρησιακά και επιχειρηματικά οφέλη.
Από ποιο σημείο θα ξεκινήσετε εξαρτάται από το περιβάλλον σας και την ωριμότητα του οργανισμού. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε ως οδηγό το ISO 20000 και να καλύψετε τις διεργασίες που σας λείπουν σε σχέση με τις απαιτήσεις του προτύπου. Αν δεν υπάρχουν διεργασίες θα πρότεινα να ξεκινήσετε με τα Resolution Processes (Incident, Problem) και τα Control Processes (Change, Release & Deployment, Configuration).
Η Συνεχείς Βελτίωση των Υπηρεσιών (Continual Service Improvement) πρέπει να γίνει συνείδηση στο μυαλό όλων των ανθρώπων του ΙΤ οργανισμού μας.
Κατ’ αρχήν θα πρέπει να αναπτυχθεί η κουλτούρα της αποδοχής ότι τα πάντα μπορούν να βελτιωθούν. Θα πρέπει να σιγά σιγά να πέφτουν τα ταμπού και τα στεγανά και συλλογικά να προσπαθούμε να βρούμε σημεία βελτίωσης των υπηρεσιών μας ξεκινώντας από τις σχεδιαστικές παραδοχές μέχρι τις μετρήσεις απόδοσης της λειτουργίας.
Η επιτυχία της εφαρμογής του Continual Service Improvement (CSI) εξαρτάται από την αποδοχή αλλά και τη συμμετοχή όλων των εμπλεκομένων μερών (Stakeholders). Πολλές φορές η δημιουργία μιας ‘άτυπης’ ομάδας αποτελούμενης από όλους τους εμπλεκομένους η οποία θα βρίσκεται μία η δύο φορές το χρόνο μοιάζει να εξυπηρετεί αυτό το σκοπό.
Θα ξανά τονίσω πως είναι σημαντικό να έχουν αποδεχτεί όλοι το σκοπό και τη χρησιμότητα της Συνεχούς Βελτίωσης ούτως ώστε να αποφεύγονται παρεξηγήσεις η να θεωρεί ένα τμήμα πως θίγεται η τίθεται σε αμφισβήτηση η δουλειά του.
Να πω σ’ αυτό το σημείο πως πρέπει στο ίδιο πλαίσιο να εξετάζονται και οι διαδικασίες, οι οδηγίες λειτουργίας, η εκπαίδευση, τα εργαλεία και γενικά όλα τα συστατικά που αποτελούν μία η περισσότερες υπηρεσίες καθώς πολλές φορές ανακαλύπτουμε πως αλλαγές και ρυθμίσεις στα μη τεχνικά συστατικά μπορούν να μας δώσουν εξίσου σημαντικές βελτιώσεις στη λειτουργία των υπηρεσιών.
Εφαρμόζοντας τη Συνεχή Βελτίωση Υπηρεσιών στην πραγματικότητα ζητάτε από τους ανθρώπους του ΙΤ οργανισμού να αλλάξουν τον τρόπο σκέψης και πράξης. Θα επιμείνω λοιπόν πως χρειάζεται κατ’ αρχήν καλή και συνεχής επικοινωνία ώστε να καταλάβουν όλοι την αξία του CSI, να το αποδεχτούν και να συμμετέχουν ενεργά.
Τα οφέλη θα ανακαλύψετε πως είναι πολλαπλά καθώς θα βελτιωθούν εκτός από τις υπηρεσίες, η ομαδικότητα, η συμμετοχικότητα αλλά και η συν-αντίληψη για όλα τα μέρη που απαρτίζουν μια υπηρεσία και πώς την αντιλαμβάνεται ο πελάτης.
.
Η Στρατηγική Υπηρεσιών (Service Strategy) τοποθετείται στο ITIL v3 ως θεμέλιο και αφετηρία για την ανάπτυξη Υπηρεσιών Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών καθώς αφορά κυρίως, τη δημιουργία και ανάπτυξη των δυνατοτήτων που θα επιτρέψουν τη μετατροπή πρακτικών και υπηρεσιών, σε στρατηγικό πλεονέκτημα του οργανισμού.
Η Στρατηγική Υπηρεσιών μας καθοδηγεί στο να σταματήσουμε και να σκεφτούμε γιατί κάτι πρέπει να γίνει, πριν αρχίσουμε να σκεφτόμαστε το πώς θα γίνει. Προϋποθέτει να υπάρχει μια ξεκάθαρη Προοπτική (Perspective) που θα περιγράφει το όραμα, την κατεύθυνση, τη φιλοσοφία της αλληλεπίδρασης με τον πελάτη και τις προτεραιότητές μας.
Θεωρώ πολύ σημαντικά σε επίπεδο στρατηγικής:
Την απόδοση αξίας στον πελάτη. Ως στρατηγική απόφαση, για κάθε υπηρεσία που παρέχουμε, θα πρέπει πρώτα να εξασφαλίζουμε την παραγωγή αξίας για τον πελάτη, μέσω της χρηστικότητας/χρησιμότητας και των εγγυήσεων (για παράδειγμα διαθεσιμότητα) και σε δεύτερο χρόνο να βάζουμε την τιμή.
Τη Διαχείριση της Ζήτησης (Demand Management). Είναι κρίσιμο να κατανοήσουμε και να προβλέψουμε τη ζήτησης των υπηρεσιών από τους πελάτες. Άρρηκτα συνδεδεμένη με τη Διαχείριση των Επιχειρηματικών Σχέσεων καλείται να αναλύσει τα δεδομένα, να προβλέψει και να εξασφαλίσει την επάρκεια σε υποδομές και ανθρώπινο δυναμικό. Περιλαμβάνει τόσο την ανάλυση επαναλαμβανόμενων σχημάτων επιχειρηματικής δραστηριότητας και προφίλ χρηστών, όσο και τρόπους κάλυψης της απροσδόκητης ζήτησης ή την αντιμετώπιση απρόβλεπτων καταστάσεων.
Τη Διαχείριση των Επιχειρηματικών Σχέσεων (Business Relationship Management). Η προσπάθεια για τη διατήρηση θετικών σχέσεων κυρίως με τους πελάτες αλλά και με τους συνεργάτες, προμηθευτές και τους μετόχους μας πρέπει να είναι συνεχής και προσεκτική. Μέσω της διαχείρισης επιχειρηματικών σχέσεων προσδιορίζονται οι ανάγκες των πελατών και διασφαλίζουμε ότι είμαστε σε θέση να τις καλύψουμε.
Στο βιβλίο του Service Strategy περιλαμβάνονται επίσης ιδιαίτερα χρήσιμες πρακτικές για τη χρηματοοικονομική διαχείριση των υπηρεσιών, θα σας είναι πολύ χρήσιμο και σίγουρα αξίζει να του ρίξετε μια προσεκτική ματιά.
Πολλοί από εμάς λειτουργούμε σε ένα περιβάλλον λειτουργιών υπηρεσιών βάση συμφωνημένων SLAs προσπαθώντας να ταξινομήσουμε συμβάντα με σωστή προτεραιότητα. Ένας όρος τόσο εύκολος στον ορισμό του που πρέπει όμως να είναι από κοινού συμφωνημένος για το τι σημαίνει με όλα τα μέλη του Service Desk, του κέντρου λειτουργιών πληροφορικής. Η σωστή απόφαση να διαβαθμιστεί σωστά ένα συμβάν βάση επιτακτικότητας και αντίκτυπου ώστε να αποδοθεί επίλυση, στηρίζεται σε διάφορους παράγοντες. Αυτά τα δύο σημεία χαρακτηρίζουν και την κρισιμότητα που συνοδεύει την υπηρεσία στον οργανισμό είτε αφορά το uptime του mail server, το οπτικοακουστικό setup της συνάντησης στρογγυλής τραπέζης διευθυντών, την χωρητικότητα backup συστήματος των παραγωγικών συστημάτων κ.ο.κ.
Γνωρίζουν οι agent των λειτουργιών μας τον αντίκτυπο στο business-as-usual της κάθε υπηρεσίας, σε περίπτωση που αναφερθεί υπολειτουργία και το πόσα τμήματα επηρεάζονται από τις επιπτώσεις; Γνωρίζουν εάν ο ίδιος ο οργανισμός, οι πελάτες και συνεργάτες του, μπορούν να αποδώσουν στο ίδιο επίπεδο με υποβαθμισμένη ποιότητα υπηρεσίας.
Άρα η επίπτωση και η επιτακτικότητα χρησιμοποιούνται για την ιεράρχηση προτεραιοτήτων. Ο ρόλος της αξιολόγησης του επιχειρηματικού αντίκτυπου (business impact analysis – BIA) στην διαχείριση υπηρεσιών πληροφορικής, λαμβάνει ιδιαίτερη σημασία σκεπτόμενοι τα παραπάνω. Συνήθως συναντάμε περιπτώσεις όπου οι μετρήσεις του BIA καθιερώνονται σε επίπεδο λειτουργιών όπου δίνουμε λύσεις mirroring, load balancing, split-site operations. Όμως αδυνατούμε να συνειδητοποιήσουμε μέσα στην ευρύτερη έννοια της διαχείρισης υπηρεσιών πληροφορικής ότι η επιτακτικότητα επίλυσης συμβάντων μιας υπηρεσίας και ο αντίκτυπος σε περίπτωση downtime, θα έπρεπε ήδη να έχουν οριστεί από την εποχή που η υπηρεσία ορίστηκε κομμάτι της στρατηγικής και τον σχεδιασμό υπηρεσιών. Αλλά ποτέ δεν είναι αργά για την συνεχή βελτίωση υπηρεσιών. Για παράδειγμα, όταν τελικά συνειδητοποιήσουμε ότι ο δίσκος του mirror set τελικά δεν κράτησε το χθεσινό backup, θα χρειαστούμε εκείνο το ένα άτομο να πάρει την κρίσιμη απόφαση, για το αν τελικά ο αντίκτυπος είναι τόσο μεγάλος που δεν μπορεί να επιλυθεί σε ένα x χρονικό διάστημα και πρέπει να εκκινήσει εναλλακτικές διαδικασίες αποκατάστασης για τον περιορισμό του
Η Διαχείριση Δυναμικότητας (Capacity Management), αποτελεί τη διεργασία κλειδί για την επιτυχία ενός δυναμικού Demand-Supply οργανισμού καθώς θα διασφαλίσει ότι η δυναμικότητα των υπηρεσιών και των υποδομών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών είναι σε θέση να ανταποκρίνεται στις συμφωνημένες απαιτήσεις δυναμικότητας και απόδοσης κατά οικονομικά αποτελεσματικό και έγκαιρο τρόπο.
Οι Πάροχοι Υπηρεσιών, ειδικότερα τώρα στην εποχή των Cloud Υπηρεσιών, θα πρέπει να δώσουν στο Capacity Management κεντρικό ρόλο καθώς καλούνται να κάνουν συχνές ρυθμίσεις ώστε να πετύχουν αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη χρήση των υφιστάμενων πόρων.
Το Capacity Management αποτελεί επίσης τη διαβεβαίωση για τους πελάτες μας, πως οι υπηρεσίες που παρέχουμε μπορούν να υποστηρίξουν τη ζήτηση σε συμφωνημένα επίπεδα επιχειρηματικής δραστηριότητας ή ποιότητας. Η εγγυημένη δυναμικότητα, κατά τη διάρκεια συγκεκριμένων περιόδων ή σε συγκεκριμένα σημεία, είναι πολύτιμη ειδικότερα για πελάτες ή οργανισμούς που χρειάζεται να ξεκινήσουν νέες ή να επεκτείνουν υπάρχουσες δραστηριότητές τους και ο χρόνος διάθεσης των υπηρεσιών αποτελεί κρίσιμο παράγοντας επιτυχίας. Οι συγκεκριμένοι πελάτες για να μειώσουν το ρίσκο τους απαιτούν χαμηλές αρχικές δαπάνες και μικρούς χρόνους παράδοσης.
Στο πλαίσιο της διαχείρισης δυναμικότητας πρέπει να εξετάσετε και να καταγράψετε όλους τους υφιστάμενους πόρους που απαιτούνται για την παροχή των υπηρεσιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών και το επίπεδο κάλυψης των τρεχουσών επιχειρησιακών και επιχειρηματικών αναγκών της επιχείρησης σε επίπεδο απόδοσης και ποιότητας.
Το επόμενο σημαντικότατο βήμα είναι να εμπλέξετε τα τμήματα που ασχολούνται με τους πελάτες, τις πωλήσεις και την επιχειρηματική ανάπτυξη ώστε να σας δώσουν καλές προβλέψεις των βραχυπρόθεσμων και μεσοπρόθεσμων αναγκών βάση των οποίων θα διαμορφώσετε το Σχέδιο Δυναμικότητας (capacity plan). Θα συμπεριλάβετε αναλυτικά στοιχεία, τρέχοντα και ιστορικά, για τη χρήση υπηρεσιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών, ζητήματα που χρήζουν αντιμετώπισης και δραστηριότητες βελτίωσης. Το σχέδιο θα πρέπει να περιέχει επίσης σενάρια, βάσει των προβλέψεων της επιχειρηματικής ζήτησης, και κοστολογημένες εναλλακτικές επιλογές για το ζητούμενο επίπεδο υπηρεσιών και φυσικά την απαραίτητη ευελιξία που θα καλύψει ad-hoc αύξηση της ζήτησης.
Σκεφτόμενος ότι η κινητήρια δύναμη οποιασδήποτε πρωτοβουλίας στην διαχείριση υπηρεσιών πληροφορικής αφορά πάντα τα στελέχη ενός οργανισμού, το καύσιμο για την αποδοτικότητα της, εστιάζει στην εταιρική κουλτούρα που τείνει να επικρατεί. Βλέποντας την κουλτούρα από μια ανθρωπολογική οπτική γωνία μπορούμε να διασπάσουμε τα στοιχεία της ως την γλώσσα-ες που χρησιμοποιούμε για καθημερινή επικοινωνία, συμπεριφορές κοινωνικές ή μη, γενεαλογική προέλευση, κ.ο.κ. Πρόσφατα συνάντησα ένα ερώτημα στο Linkedin που ζητούσε να περιγράψει η σχετική κοινότητα επαγγελματιών πληροφορικής σε μια ή δυο λέξεις το τι σημαίνει κουλτούρα. Οι ισχύουσες δύο λέξεις ήταν «shared values».
Στο επιχειρηματικό πλαίσιο, η κουλτούρα αποκτά μια διαφορετική έννοια όπου παραδοχές, πεποιθήσεις και ήθη παίζουν ρόλο στην συνοχή ομάδων. Το ABC της κουλτούρας, Attitude-Behaviour-Cultural norms, διατυπώνει συνοπτικά την μορφοσύνταξη της κουλτούρας. Σε μια έρευνα της Pink Elephant που διεξήχθη το 2008 και 2011 με την συμμετοχή επαγγελματιών πληροφορικής, τα αποτελέσματα δείχνουν ότι το νούμερο ένα εμπόδιο στην εκτέλεση έργων ITSM είναι οι αλλαγές που φέρνουν στην Εταιρική Κουλτούρα με μακροπρόθεσμο χαρακτήρα όπου οι συμμετέχοντες συμφώνησαν σε ποσοστό 74% (2008) και 66% (2011). Το δεύτερο εμπόδιο αφορά περιορισμούς στην Διαθεσιμότητα Πόρων (ανθρωπίνων, οικονομικών, κ.ο.κ.) με 60% (2008) και 65% (2011), ενώ η Επιχειρησιακή Ικανότητα Υλοποίησης νέων πολιτικών, διαδικασιών και εργαλείων έρχεται τρίτη στην λίστα με 52% (2008) και 57% (2011).
Μια άλλη έρευνα του London School of Economics Outsourcing Unit με συμμετοχή 711 προμηθευτών και πελατών, αποκαλύπτει αντιλήψεις προμηθευτών για το τι πιστεύουν ότι οι πελάτες τους θεωρούν σημαντικό για τους ιδίους. Η διαφορά αντιλήψεων είναι η μεγαλύτερη στην κατηγορία της κουλτούρας, όπου μόνο το 20% των προμηθευτών πιστεύουν ότι οι πελάτες τους θεωρούν σημαντική την κουλτούρα τους ενώ στην πραγματικότητα αυτή η τιμή αγγίζει το 40%.
Ο Peter Drucker έχει αναφερθεί εύστοχα στα εμπόδια που συναντάμε στις αλλαγές κουλτούρας λέγοντας ότι «η εταιρική κουλτούρα είναι όπως η κουλτούρα μίας χώρας. Πότε μην προσπαθήσεις να την αλλάξεις. Προσπάθησε αντ’αυτού να δουλέψεις με ό,τι έχεις διαθέσιμο».
Βελτιώστε την απόδοσή σας
Οι υπηρεσίες που προσφέρονται από κάθε οργανισμό Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών αντιπροσωπεύουν και τη δυνατότητα να βελτιωθεί η απόδοση των περιουσιακών στοιχείων (assets) του πελάτη του, να αποδοθεί δηλαδή προστιθέμενη αξία.
Η προοπτική αυτής της βελτίωσης είναι ο λόγος που οι πελάτες προμηθεύονται τις υπηρεσίες και το μέγεθος της βελτίωσης καθορίζει αν θα συνεχίσουν να προμηθεύονται από εμάς. Οι υπεύθυνοι μάνατζερ θα πρέπει να καθορίζουν τη βελτίωση της δυνατότητας απόδοσης (increase performance potential) των υπηρεσιών με στόχο τη δημιουργία αξίας για τους πελάτες.
Βελτίωση της δυνατότητας απόδοσης επιτυγχάνουμε και με την κατάλληλη σύνθεση υπηρεσιών (service bundle) που θα προσφέρουν επιχειρησιακά η οικονομικά οφέλη για τον πελάτη.
Προσεγγίζοντας τον πελάτη με αυτό τον τρόπο εξασφαλίζουμε σε μεγάλο βαθμό ευθυγράμμιση με τις ανάγκες του και ανεξάρτητα από το πόσο συχνά αυτές αλλάζουν.
Είναι σημαντικό επίσης να προσεγγίζουμε τον πελάτη και να χτίζουμε σχέση μαζί του που θα μας βοηθήσει να διατηρούμε ένα κατάλογο υπηρεσιών που θα ανταποκρίνεται όχι μόνο στις ανάγκες αλλά και στις προσδοκίες του.
Μια σημαντική, για παράδειγμα, πτυχή της της δημιουργίας αξίας για τον πελάτη μέσω μιας υπηρεσίας που του προσφέρουμε είναι η μείωση του ρίσκου.
Η απόφαση να ζητήσει ο πελάτης μια υπηρεσία συχνά γίνεται με στόχο την αποφυγή της αρχικής επένδυσης κτήσης ενός συστήματος. Η προσδοκία του πελάτη όμως είναι και η μείωση του ρίσκου, για παράδειγμα με μια υπηρεσία ηλεκτρονικών πληρωμών μειώνει την πιθανότητα οικονομικών απωλειών λόγω σφάλματος ή απάτης. Αντίστοιχα στις περισσότερες περιπτώσεις οι πελάτες θέλουν να μειώσουν το ρίσκο της μειωμένης χρήσης (under-utilization), η προσδοκία τους όμως να μπορέσουν να καλύψουν την έστω και εποχιακά αύξηση της χρήσης (over-utilization) χωρίς προβλήματα.
Η προσφορά υπηρεσιών λοιπόν με βελτιωμένη ή βελτιούμενη δυνατότητα απόδοσης εξασφαλίζει την ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη, την αντιμετώπιση των προσδοκιών του και την επιτυχία του οργανισμού μας.
Παρατηρώ μια αναδυόμενη ψηφιακή τάξη όπου τεχνολογία, κανάλια επικοινωνίας, άνθρωποι και περιβάλλον αλληλοεπιδρούν και αλληλο-προσδιορίζονται. Μιλάω κυρίως για Social Media, Augmented Reality, Internet of Things, wearable electronics και Industrial Internet τα οποία θα επιβάλλουν και μια νέα προοπτική στην έννοια της παροχής υπηρεσιών.
Το Facebook για παράδειγμα, χρησιμοποιεί αλλά και ορίζει τεχνολογία, αναπτύσσει επίσης τη διαφήμιση, την πώληση και την υποστήριξη μέσω της πλατφόρμας επικοινωνίας μεταξύ ατόμων, ομάδων και εταιριών.
Οι επικεφαλής των επιχειρηματικών και των μονάδων Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών θα πρέπει να επικεντρωθούν σε ένα ζευγάρι βασικών στρατηγικών ζητημάτων. Πρώτον, στην ζωτικής σημασία ευθυγράμμιση πωλήσεων, υποστήριξης και λειτουργίας σε όλα τα διαθέσιμα κανάλια. Δεύτερον, στην έμφαση σχετικά με τους τρόπους παροχής εξαιρετικών υπηρεσιών με παράλληλη ελαχιστοποίηση του χρόνου και των σημείων επαφής.
Η εφαρμογή του IT Service Management δεν θα μπορούσε να παρά να βρίσκεται στην πρώτη γραμμή προτεραιοτήτων.
Μόλις τον προηγούμενο μήνα η PwC δημοσίευσε έκθεση για ανάγκη οικοδόμησης πλαισίου στήριξης, που θα περιστρέφεται γύρω από διάφορα εργαλεία και τεχνολογίες με στόχο τη διαχείριση των προσδοκιών του πελάτη μέσω όλων των διαθέσιμων καναλιών.
Πράγματι πολλοί οργανισμοί έχουν αρχίσει να επενδύουν σε τρόπους για τη βελτίωση της εμπειρίας του πελάτη, αξιοποιώντας τις αναδυόμενες τεχνολογίες για να μάθουν περισσότερα σχετικά με τους πελάτες και τις προοπτικές τους και να προσφέρουν πιο εξατομικευμένη εμπειρία μέσω ψηφιακών και φυσικών καναλιών.
Παραδείγματα αυτής της καινοτομίας είναι η τηλεδιάγνωση, λύσεις ταυτοποίησης που επιτρέπουν τη συνάφεια/συσχέτιση υπηρεσιών και δράσεων, το ηλεκτρονικό εμπόριο παροχής υπηρεσιών, η κοινωνική μέριμνα αλλά και η ενδυνάμωση της διαδραστικής συμμετοχής του πελάτη στον καθορισμό του προϊόντος, της υπηρεσίας και τελικά της εμπειρίας του.
Επεκτείνοντας τη διαπίστωση στην έκθεση της PwC, θεωρώ πως η επόμενη γενιά στην παροχή υπηρεσιών και στην κάλυψη των προσδοκιών του πελατών πρέπει να είναι δυναμική, ολοκληρωμένη και πανταχού παρούσα.
Έχω ερωτηθεί αναρίθμητες φορές για το ποια είναι η γραμμή εκκίνησης του εμπλουτισμού της γνώσης και υιοθέτησης βέλτιστων πρακτικών ITSM. Συνήθως, αυτό που λαμβάνουμε ως απάντηση είναι το ότι πρέπει να υπάρξει η απαραίτητη εκπαίδευση και εκ των υστέρων, έχοντας λάβει την πιστοποίηση, η γνώση αντλείται από τους πέντε τόμους του ITIL και πλέον ομιλούμενοι το «Γλωσσάριο Όρων και Συντομογραφιών» μπορούμε κάλλιστα να εφαρμόσουμε την θεωρία στην πράξη στον τομέα εξειδίκευσης μας.
Μια ακόμα συνήθης τάση στην ευρύτερη κοινότητα και αγορά του ITSM τείνει να αναδεικνύει το γεγονός, ότι οι περισσότεροι οργανισμοί συνθέτουν ομάδες υποστήριξης πελατών για την διαχείριση συμβάντων ως την πρώτη διεργασία ITIL, διότι είναι η πιο γρήγορα αποδοτική και εύκολα κατανοητή από την Διοίκηση ενός οργανισμού. Με άλλα λόγια, προκύπτει ότι όλες οι υπόλοιπες διεργασίες όπως διαχείριση διαμόρφωσης και διαχείριση αλλαγών μπορούν να έρθουν και να «κουμπώσουν» αργότερα σε μια πρωτύτερη ITIL «υλοποίηση».
Οι διαδικασίες που περιγράφονται στο ITIL δεν είναι κομμάτια Lego® τα οποία μπορούν να ισχύσουν με τις ίδιες διαστάσεις σε κάθε οργανισμό, στοιβάζοντας το ένα κομμάτι πάνω στο άλλο, αναμένοντας παρόμοια επιθυμητά αποτελέσματα, τα οποία φυσικά ενδέχεται να μην μπορούν να εξελιχθούν στον ίδιο βαθμό όταν εφαρμόζονται σε διαφορετικές συνθήκες και τομείς δραστηριοποίησης αγοράς. Ο τρόπος του να αναπτύξει ένας οργανισμός ITIL-συμβατές διαδικασίες, εμπεριέχει αξιολόγηση των υφιστάμενων πρακτικών και την κατανόηση των όποιων περιθωρίων βελτίωσης τους, σε σύγκριση με βέλτιστες πρακτικές, που με την σειρά τους είναι σύμφωνες σε προδιαγραφές ελεγκτών.
Όπως δεν είναι δυνατό να κατατροπώσουμε με μια «Big Bang» μπουκιά έναν ελέφαντα έτσι και το ITIL μπορεί να υιοθετηθεί βαθμιδωτά χωρίς να σημαίνει ότι το Service Operation είναι πάντα η γραμμή εκκίνησης αφομοίωσης των ITIL πρακτικών. Η αφομοίωση ITIL πρακτικών δεν αφορά ITIL «υλοποιήσεις». Οι καταγεγραμμένες βέλτιστες πρακτικές του ITIL είναι γνώση που προορίζεται για χρήση προς επίλυση επιχειρηματικών προβλημάτων που αντιμετωπίζει καθημερινά ο οργανισμός.
