Συνέντευξη στο netweek.gr και στον Στάθη Ασπιώτη | 28/01/2021
Η εξέλιξη της τεχνολογίας τα προηγούμενα 20 χρόνια και το μέλλον του ITSM, με την οπτική ενός διακεκριμένου ιδρυτικού του μέλους του itSMF Hellas και με πολύχρονη πείρα στην Πληροφορική και τις Τηλεπικοινωνίες, από θέσεις λειτουργικής και διοικητικής ευθύνης σε Ελλάδα και Εξωτερικό.
NW: Τι έφερε στην τεχνολογία ο 21ος αιώνας;
Τάσος Αλέφαντος: Εκατοντάδες είναι οι σημαντικές τεχνολογικές εξελίξεις της 20ετίας που πέρασε. Θεωρώ, αξίζει να αναφέρω αυτές που επηρεάζουν τους περισσότερους και σε καθημερινή βάση:
• Τα smartphones, αναπόσπαστο πλέον κομμάτι της καθημερινότητάς μας και μέσο διεκπεραίωσης όλο και περισσότερων ενεργειών.
• Εφαρμογές όπως το Skype και τα Google Maps που άλλαξαν το τοπίο των επικοινωνιών και τον τρόπο που ταξιδεύουμε.
• Τα social media, με 3,6 δισ χρήστες καθημερινά, καθορίζουν τον τρόπο κοινωνικοποίησης και επαναπροσδιορίζουν τους βαθμούς διαχωρισμού, μειώνοντας τους από 6 σε 3,5.
• Τα Blockchain, Bitcoin και cryptocurrency. Τεχνολογία που πέρα από τη νομισματική, πιθανά θα μετασχηματίσει αγορές, από τις μεταφορές και την υγεία μέχρι τα ακίνητα.
• Τα 3G, 4G and 5G. Δίνουν τη δυνατότητα να παραμένεις συνδεδεμένος με την πηγή της πληροφορίας οπουδήποτε, οποιαδήποτε στιγμή.
• Το Bluetooth. Με βάση το εύρος και τον αριθμό των συσκευών που διασυνδέει σε καθημερινή βάση.
• VR and AR. Ίσως περισσότερο το Augmented Reality, αλλάζει τα δεδομένα στο τρόπο που αλληλεπιδρούμε με το περιβάλλον
• Smart anything and voice assistants. Οι έξυπνες συσκευές και ο φωνητικός έλεγχος αλλάζουν τα δεδομένα στις δυνατότητες μας και θα μας απασχολήσει αρκετά το πού περνάει αυτός ο έλεγχος.
• Biometrics and surveillance. Το πλήθος των καμερών και οι δυνατότητες ψηφιακής αναγνώρισης αυξάνουν τις δυνατότητες -ανέπαφων- συναλλαγών και ασφάλειας και τροφοδοτούν τις συζητήσεις περί προσωπικών δεδομένων και ιδιωτικότητας.
• Τέλος, το 3D Printing στην τελευταία δεκαετία, κυρίως, για τις δυνατότητες που δίνει στον ιατρικό τομέα.
Ποια ήταν η εξέλιξη του ITSM;
Ανάλογη με το ρυθμό εξέλιξης των συστημάτων Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών ήταν και η αύξηση της εξάρτησης των επιχειρήσεων από αυτά. Το business όλο και περισσότερο ταυτίζεται με την τεχνολογία και η εξίσωση του e-business: service=brand αποτελεί πλέον γενικότερο κανόνα.
Επιχειρήσεις σε όλο το κόσμο στράφηκαν προς το IT Service Management με στόχο την επιλογή των κατάλληλων τεχνικών, μεθόδων, διαδικασιών και ενεργειών, ώστε να χτίσουν τις απαραίτητες βάσεις για τη νέα αυτή πραγματικότητα και δικαιώθηκαν για την επιλογή τους. Το ITSM βασίζεται, σε πολύ μεγάλο βαθμό, στο ITIL. Είδαμε λοιπόν μέσα σ’ αυτά τα 20 χρόνια, 3 αναθεωρήσεις και προσαρμογές του ITIL.
Το 2001, με την έκδοση 2, η έμφαση ήταν στο Service Support και το Service Delivery, ενώ η έκδοση 3, το 2007 και 2011, υιοθέτησε τον κύκλο ζωής των υπηρεσιών και την ευελιξία τονίζοντας τη σημασία του σχεδιασμού των υπηρεσιών, του business integration και της συνεχούς βελτίωσης ως κουλτούρα στις ομάδες πληροφορικής. Η έκδοση 4 ήρθε το 2019, η οποία καλύπτοντας πλέον και τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που υποστηρίζονται από την τεχνολογία, σηματοδοτεί το ότι αποτελεί πλαίσιο Διαχείρισης Υπηρεσιών – όχι μόνο ΙΤ. Στην έκδοση 4 συνθέτουμε με τρόπο ευέλικτο τα processes, τους ανθρώπους και την τεχνολογία για τη δημιουργία capabilities ή practices που καλύπτουν το demand και παράγουν επιχειρηματική αξία. Η έκδοση 4 αποτυπώνει, με εμφατικό τρόπο, τις τάσεις των Agile, DevOps και Lean στο σύνολο του Service Management.
Το ITSM στην ουσία απορρέει από την ανάγκη να εντοπίζουμε και να εφαρμόζουμε τις πρακτικές που απαντούν καλύτερα στις απαιτήσεις και προκλήσεις κάθε περιβάλλοντος και κάθε εποχής. Με αυτό τον τρόπο παρακολουθεί τις εξελίξεις, προσαρμόζεται και εξελίσσεται και το ίδιο. Γενικά, παρατηρούμε μια συνεχιζόμενη αύξηση στον αριθμό των επιχειρήσεων που δημιουργούν ΙΤSM ομάδες, αλλά και αύξηση στο ποσοστό των ITSM ομάδων που ενεργά συμμετέχουν σε agile/DevOps initiatives από 65% το 2015, σε 89% μέχρι τα τέλη του 2019.
Στην Ελλάδα, με την έντονη προσπάθεια του itSMF, από 2006 καταφέραμε να γνωρίσει ο χώρος μας το ITSM, τα οφέλη από τη χρήση των βέλτιστων πρακτικών, την πελατοκεντρική προσέγγιση, τη σημασία της στενής συνεργασίας του business με το IT και την κουλτούρα της συνεχούς βελτίωσης. Στη χώρα μας, ο ρυθμός και το εύρος εφαρμογής ITSM δεν ήταν αντίστοιχα των άλλων χωρών, ίσως λόγω της παρατεταμένης κρίσης, ή της αδυναμίας της πολιτείας να στηρίξει αυτές τις προσπάθειες. Η χώρα μας, η οποία στηρίζεται κατά κύριο λόγο στις υπηρεσίες, έχει ανάγκη να εφαρμόσει, να διαφημίσει ότι εφαρμόζει, αλλά πολύ περισσότερο να οδηγήσει τις εξελίξεις πλαισίων και πρακτικών που προωθούν το Service Value System.
Έχουμε τα στελέχη, τις γνώσεις και τις ικανότητες, τα capabilities, να δημιουργήσουμε τις προϋποθέσεις για σταθερή εξέλιξη του τομέα της Πληροφορικής, αλλά και για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας της ελληνικής οικονομίας.
Ποια ήταν η συνεισφορά του netweek;
To netweek παρέχει ενημέρωση εστιασμένη και προσαρμοσμένη στους επαγγελματίες της πληροφορικής. Διαβάζοντας το netweek από τα πρώτα του τεύχη, θεωρώ ότι η πληρότητα της ύλης του είναι το μεγαλύτερο πλεονέκτημά του. Με τις εξελίξεις στο χώρο μας να τρέχουν σε γρήγορους ρυθμούς, μου παρέχει τη σφαιρική ενημέρωση που έχω ανάγκη, καλύπτοντας τα τρέχοντα θέματα, τις εξελίξεις και τις τάσεις σε όλες τις ενότητες και, φυσικά, μου γλυτώνει χρόνο έχοντας κάνει την επιλογή των σημαντικότερων.
Το netweek στάθηκε, επίσης, δίπλα στο itSMF Hellas, στήριξε την προσπάθεια ενημέρωσης και διάδοσης του ITSM στην Ελλάδα φιλοξενώντας άρθρα και αναλύσεις, καλύπτοντας τα συνέδρια μας, ενισχύοντας. Με το ίδιο τρόπο το netweek στάθηκε, και συνεχίζει να στέκεται, δίπλα σε όλες τις προσπάθειες των ανθρώπων και των εταιρειών του χώρου της Πληροφορικής και των Τηλεπικοινωνιών, δίνοντας βήμα να παρουσιάσουν θέσεις, απόψεις, προβληματισμούς, τη δουλειά που γίνεται, τα αποτελέσματα και τη βελτίωση που πετυχαίνουν.
Τι περιμένετε από το IT στην Ελλάδα;
Θα ήθελα να τονίσω την ανάγκη, αλλά και την ευκαιρία για τις ελληνικές επιχειρήσεις, όχι μόνο να συμβαδίσουν, αλλά και να ξεπεράσουν τους διεθνείς ανταγωνιστές τους σε επίπεδο ψηφιακής ωριμότητας και υπηρεσιών τεχνολογίας.
Η Ελλάδα διαθέτει ανθρώπινο δυναμικό υψηλού επιπέδου, το οποίο όμως, κατά γενική ομολογία, αποδίδει καλύτερα είτε στο εξωτερικό είτε σε περιβάλλοντα πολυεθνικών. Πιστεύω πως επιχειρήσεις και εκπαιδευτικά ιδρύματα, πρέπει να επικεντρωθούμε και να επενδύσουμε περισσότερο στην αλλαγή της κουλτούρας μας, στην εφαρμογή μεθοδολογιών, στην επιμονή στην ποιότητα και τον μετασχηματισμό των επιχειρηματικών του μοντέλων. Θα διασφαλίσουμε με αυτό τον τρόπο την ανταγωνιστικότητά μας και θα εκμεταλλευτούμε καλύτερα τις ευκαιρίες της διεθνούς αγοράς στο διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον.
Σε ό,τι αφορά τις τεχνολογίες, πιστεύω ότι θα επικεντρωθούμε:
• Στα Augmented Αnalytics, όπου με τη χρήση Machine Learning και AI μπορούμε να μεταμορφώσουμε όγκους αναλυτικών στοιχείων σε μικρά εύπεπτα κομμάτια επιταχύνοντας ενέργειες και αυτοματισμούς.
• Στην Κβαντική Υπολογιστική, η οποία με εκτιμώμενη υπολογιστική ισχύ ίσως εκατομμύρια φορές μεγαλύτερη από αυτή των συμβατικών σημερινών υπολογιστών, θα διαμορφώσει μια νέα πραγματικότητα στην επεξεργασία και ανάλυση στοιχείων, προσομοιώσεων και αναμένεται να συνεισφέρει σε όλους τους τομείς από την ιατρική, ως τις αγροτικές καλλιέργειες.
• Στο Digital Twin σε συνδυασμό με το IoT και τα Augmented Αnalytics. Το δέσιμο της εικονικής με τη φυσική πραγματικότητα θα αλλάξει το τρόπο που παρέχουμε, παρακολουθούμε, αναλύουμε και ελέγχουμε τις υπηρεσίες.
• Στους Έξυπνους χώρους. Ο συνδυασμός φυσικού και ψηφιακού περιβάλλοντος, με ανθρώπινη αλληλεπίδραση, θα δημιουργήσουν νέους διαδραστικούς τρόπους παροχής υπηρεσιών σε κάθε περιβάλλον, όπως έξυπνες πόλεις, ψηφιακοί χώροι εργασίας, έξυπνα σπίτια, κλπ. NW
Η Διαχείριση Αλλαγών (Change Management) παραμένει η διαδικασία με τη μεγαλύτερη επίδραση στη λειτουργία κάθε οργανισμού Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών, είναι χρήσιμη λοιπόν κάθε αναφορά σε αυτήν, με στόχο τη βελτίωση της εφαρμογής της.
Θα σας επισημάνω σήμερα τα επτά «R» που πρέπει να απαντώνται κατά την εφαρμογή της διαδικασίας:
- Raised, πάντα καταγράφουμε ποιος ζητά την αλλαγή, κυρίως ώστε να αποφεύγουμε μη εξουσιοδοτημένα αιτήματα.
- Reason, για ποιο λόγο θα γίνει η αλλαγή; Ίσως ο λόγος δικαιολογεί το ρίσκο, ίσως και όχι. Σε συνδυασμό με το προσδοκώμενο όφελος θα πρέπει η αλλαγή να είναι ευθυγραμμισμένη με τη στρατηγική και τις προτεραιότητές σας (τα οποία φυσικά θα πρέπει να είναι από πριν σαφώς προσδιορισμένα).
- Return, το προσδοκώμενο όφελος. Τι κερδίζετε από την αλλαγή σε λειτουργικό και οικονομικό επίπεδο, αν υπάρχουν λόγοι ασφάλειας, υποχρεώσεις κανονιστικού πλαισίου κλπ. Σε συνδυασμό με τους λόγους της αλλαγής εξετάστε επίσης τις περιπτώσεις εισαγωγής νέων λύσεων αντί της διατήρησης legacy συστημάτων.
- Risks, όλες οι αλλαγές έχουν ρίσκο. Όσο πληρέστερη η καταγραφή τόσο καλύτερα θα μπορέσετε να προετοιμαστείτε για κάθε κίνδυνο.
- Resources, καταγράψτε όλους τους πόρους που θα χρειαστούν (ανθρώπους, εξοπλισμό, συνεργάτες, εφεδρείες) και τη διαθεσιμότητά τους.
- Responsible, θα πρέπει να υπάρχει πάντα ένας υπεύθυνος αλλαγής που θα φροντίσει για τις δοκιμές, για το πλάνο εφαρμογής, θα ορίσει τα κριτήρια επιτυχίας η μη της αλλαγής και να υπάρχει αν χρειαστεί το πλάνο επιστροφής στην προγενέστερη λειτουργική κατάσταση
- Relationship, ιδιαίτερα σε σύνθετα περιβάλλοντα IT θα πρέπει να καταγράψετε και να ελέγξετε αναλυτικά τις σχέσεις και τις εξαρτήσεις σε όλα τα επίπεδα. Περιπτώσεις εδώ πολλές αλλαγών που πήγαν στραβά από λάθος ασφάλεια στον ηλεκτρολογικό πίνακα, ασυμβατότητα περιφερειακών, ασυμβατότητα πεδίων κ. α.
Φροντίζοντας να υπάρχουν πάντα οι επτά απαντήσεις, πετυχαίνετε πληρέστερη τυποποίηση, καλύτερη τεκμηρίωση των αποφάσεων και μπορείτε να αναπτύξετε μια σειρά από μετρήσιμα στοιχεία και δείκτες.
Άκουσα με πολυ ενδιαφέρον, φυσικά και ικανοποίηση, φίλους επαγγελματίες της Πληροφορικής και Τηλεπικοινωνιών να αναφέρονται στην εφαρμογή πρακτικών IT Service Management στην καθημερινότητά τους. Η αναφορά ενός εκ των φίλων στη Σχεδίαση Υπηρεσιών είναι και η αφορμή να σας παραθέσω σήμερα τη λέει το ITIL για τα Service Design Packages (SDP).
Τα Πακέτα Σχεδιασμού Υπηρεσίας είναι τα έγγραφα που καθορίζουν όλες τις πτυχές μιας υπηρεσίας πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών και τις απαιτήσεις της σε κάθε στάδιο του κύκλου ζωής της. Για κάθε νέα υπηρεσία, για κάθε σημαντική αλλαγή και για κάθε κατάργηση υπηρεσίας θα πρέπει να έχετε κ ένα πακέτο σχεδιασμού υπηρεσίας. Τι θα πρέπει να περιέχεται τώρα κάθε πακέτο:
- Requirements (Απαιτήσεις)
Οι τεκμηριωμένες επιχειρησιακές και επιχειρηματικές απαιτήσεις, οι στόχοι και τα συμφωνηθέντα. Χρήσιμο να υπάρχουν επίσης οι επαφές των εμπλεκομένων και, αν υπάρχουν, οι εκπροσώποι των πελατών. Αυτές είναι οι λεπτομέρειες με τις οποίες όλος ο υπόλοιπος σχεδιασμός θα πρέπει να ευθυγραμμίζεται.
- Service Design (Σχεδιασμός Yπηρεσίας)
Περιλαμβάνει τις λειτουργικές απαιτήσεις περιγράφοντας τη νέα ή τροποποιημένη υπηρεσία, τις απαιτήσεις επιπέδου υποστήριξης, τους ποιοτικούς στόχους, θα πρέπει να τεκμηριώνει το σχεδιασμό για τη μετάβαση, την υλοποίηση και τη θέση σε λειτουργία της υπηρεσίας και βέβαια τον τρόπο λειτουργίας και διαχείρισης της.
- Organizational Readiness Assessment (Αξιολόγηση Οργανωτικής Ετοιμότητας)
Συμπεριλαμβάνει την αξιολόγηση του οφέλους, τα θέματα οικονομικών, τεχνικών και ανυθρώπινων πόρων, τις δεξιότητες που απαιτούνται, τις ανάγκες εκπαίδευσης και ενημέρωσης.
- Service Lifecycle Plan (Σχέδιο Κύκλου Ζωής Υπηρεσίας)
Ο σχεδιασμός και η προετοιμασία σας για κάθε επόμενη φάση του κύκλου ζωής της υπηρεσίας. Περιλαμβάνει τις απαιτούμενες διαδικασίες, τις επικοινωνία και το reporting. Επίσης κάθε χρονοδιάγραμα, τους στόχους ποιότητας και επιδόσεων, τη μέθοδο ανάπτυξης, τις προβλεπόμενες αναβαθμίσεις αλλα και τα πιθανά ρίσκα, σχέδια αντιμετώπισης και σχέδια προώθησης της υπηρεσίας.
Φροντίστε να καλύπτονται και οι πέντε βασικές πτυχές του σχεδιασμού: οι υπηρεσίες, τα εργαλεία, η αρχιτεκτονική, οι μετρήσεις και οι διαδικασίες και κρατήστε το SDP ζωντανό και ενημερωμένο καθ’ όλη τη διάρκεια ζωής της υπηρεσίας.
Άκουσα πρόσφατα για το έργο αναβάθμισης ενός πολύπλοκου πληροφοριακού συστήματος σε μια μεγάλη εταιρία, το οποίο παρά το δυναμικό του ξεκίνημα παρουσίασε προβλήματα και δυσλειτουργίες με αποτέλεσμα την καθυστέρηση ολοκλήρωσης κατά οχτώ μήνες. Καταλαβαίνετε βέβαια το κόστος τόσο επιχειρησιακά για τον ένα οργανισμό όσο και επιχειρηματικά για τον άλλο. Φυσικά το φαινόμενο δεν είναι σπάνιο, θα αναφερθώ λοιπόν σε μερικά χρήσιμα στοιχεία και σημεία που πιστεύω θα βοηθήσουν να αποφύγουμε δύσκολες καταστάσεις.
- Στο ITIL υπάρχει ένα ολόκληρο βιβλίο/κύκλος ζωής, το Service Transition (Μετάβαση Υπηρεσιών) αφιερωμένο στο θέμα αυτό. Το νόημα είναι πως προσεγγίζουμε μια νέα εγκατάσταση/αναβάθμιση/έκδοση ως αλλαγή που πρέπει να διαχειριστούμε αρκετά νωρίς και όχι ως μόνο μια σειρά από βήματα που εκτελούμε στα πλαίσια ενός έργου.
- Καταγράψτε τα πιθανά ρίσκα, μοιραστείτε τα με την ομάδα σας και γιατί όχι και με τους πελάτες ή χρήστες σας. Χτίσετε από κοινού σενάρια αντιμετώπισης διαφόρων καταστάσεων που μπορεί να προκύψουν.
- Εστιάστε σε ένα πράγμα τη φορά. Σίγουρα έχετε πολλά πράγματα να κάνετε αλλά επικεντρωθείτε σε μια συγκεκριμένη εργασία τη φορά μέχρι το ρίσκο η τα θέματά της να είναι ελεγχόμενα. Άλλωστε αυτός είναι ο λόγος που το Kanban έγινε δημοφιλές.
- Κρατήστε απερίσπαστους τους βασικούς σας πόρους. Φροντίστε οι άνθρωποί κλειδιά να μην δουλεύουν σε πολλά πράγματα ταυτόχρονα, ειδικότερα όταν υπάρχει κάποιο θέμα κρατήστε εσείς όλα τα «επικοινωνιακά» καθήκοντα και αφήστε τους να δουλεύουν την επίλυση απερίσπαστοι. Από μόνο του αυτό δημιουργεί μια πολύτιμη κουλτούρα.
- Η γνώση είναι δύναμη! φροντίστε να τη μοιράζεστε. Τα knowledgebase συστήματα σίγουρα βοηθούν, αλλά το μυστικό είναι στην κουλτούρα. Εδώ βέβαια θα βοηθούσε ιδιαίτερα μια κίνηση του PMI για μια ανοιχτή βάση από Lessons Learned.
- Go agile. Η παραδοσιακή προσέγγιση του καταρράκτη (waterfall) σπάνια είναι αποδοτική και έχει μεγάλα ρίσκα. Επικεντρωθείτε σε ένα κομμάτι, αναπτύξτε το, δοκιμάστε το, διορθώστε το, βάλτε το επόμενο κομμάτι, δοκιμάστε τα μαζί… ειδικότερα αν έχετε διασυνδέσεις (interfaces) με άλλα συστήματα.
Eχουμε αναφερθεί σε προηγούμενα άρθρα στην επίλυση Προβλημάτων, στην προσέγγιση του blameless post mortem για τον εντοπισμό των λαθών αλλά και στη μέθοδο των “5 whys” του Root Cause Analysis.
Θα ήθελα βέβαια να σας επισημάνω και την άποψη, την οποία υποστηρίζω και προσωπικά, πως πολύ σπάνια υπάρχει ένα και μόνο ριζικό αίτιο (Root Cause) για μια βλάβη. Συνήθως υπάρχουν πολλαπλές, ίσως και επαναλαμβανόμενες, αστοχίες, βλάβες η/και παρατυπίες που οδηγούν σε ένα καταστροφικό περιστατικό. Αν έχετε παρακολουθήσει στην τηλεόραση τη σειρά MayDay, η οποια αναλύει αεροπορικά ατυχήματα, τα πολλαπλά αίτια ως γεγονός θα σας είναι αρκετά οικείο.
O Richard Cook σε μια πολύ ενδιαφέρουσα μελέτη του Cognitive Technologies Laboratory University of Chicago με τίτλο «How Complex Systems Fail», προσεγγίζοντας γενικά το θέμα των πολύπλοκων συστημάτων, υποστηρίζει πως αυτά λειτουργούν πάντα με βλάβη! Θεωρεί πως ακριβώς λόγω της πολυπλοκότητας τους, κρύβουν μια σειρά από βλάβες, κάθε μία εκ των οποίων από μόνη της δεν είναι ικανή να προκαλέσει καθολική πτώση του συστήματος. Το redundancy και οι διαχειριστές συστημάτων τα κρατάνε σε λειτουργεία παρά τα προβλήματα που υπάρχουν. Υποστηρίζει πως η προσπάθεια να βρεθεί μία μοναδική «ριζική» αιτία είναι λανθασμένη και συνήθως οδηγείται από (αντι)κοινωνικές συμπεριφορές και την ανάγκη να ρίξουμε το φταίξιμο κάπου η σε κάποιον.
Προσωπικά συμφωνώ πως όταν αναλύουμε σοβαρές βλάβες, θα πρέπει να έχουμε στόχο να βρούμε όχι ένα μοναδικό αλλά το συνδυασμό των πρωταρχικών αιτιών που τις προκάλεσαν. Είναι λογικό για λόγους οικονομικούς ή χρονικών περιορισμών να δώσουμε προτεραιότητα στην αντιμετώπιση μιας αιτίας, αλλά πρέπει είμαστε σαφείς ότι απευθυνόμαστε μία από τις πολλές αιτίες.
Εάν ένα εξάρτημα χάλασε, γιατί χάλασε; Γιατί δεν είχε προβλεφθεί τακτική συντήρηση ή αντικατάσταση; Γιατί δεν υπήρχε redundancy; γιατί δεν είδαμε προειδοποιητικά σημάδια;
Ο ανθρώπινος παράγοντας σίγουρα κυριαρχεί στα αίτια αλλά πρίν ξεκινήσετε κυνήγι μαγισσών, βεβαιωθήτε ότι η εκπαίδευση είναι πλήρης, ελέγξτε τις διαδικασίες και την εφαρμογή τους και εισάγετε ένα πρόγραμμα συνεχούς ελέγχου και βελτίωσης συστημάτων και ανθρώπων.
Τόσο σε εκπαιδευτικά σεμινάρια όσο και σε άρθρα τονίζουμε ότι η διαχείριση υπηρεσιών πληροφορικής αφορά ανθρώπους, διαδικασίες και εργαλεία. Αυτό που όμως γίνεται, είναι να επικεντρώνονται όλοι στα εργαλεία και τις διαδικασίες και να ξεχνάνε δυστυχώς τον ανθρώπινο παράγοντα.
Στα πλαίσια του πρόσφατο συνεδρίου ITSM στην Αθήνα, ο Stuart Rance μας ανέφερε την περίπτωση ενός οργανισμού όπου για κάθε περιστατικό ο Διευθυντής Πληροφορικής απαιτούσε να μάθει «Ποιος φταίει» και να υπάρχει κάποιος να κατηγορηθεί… Το αποτέλεσμα αυτού του τρόπου διοίκησης ήταν να μην μπορεί να βελτιωθεί ο οργανισμός και να γίνεται δυσκίνητος. Μετά από οποιοδήποτε περιστατικό οι πληροφορίες ήταν ελλιπείς, καθώς ο καθένας προσπαθούσε να αποφύγει να πάρει το φταίξιμο, και με το φόβο της πιθανής τιμωρίας οι ενέργειες λιγόστευαν και έπαιρναν ολοένα και περισσότερο χρόνο καθώς τα άτομα προσπαθούσαν να αποφύγουν να έχουν την ελάχιστη δυνατή ευθύνη.
Όταν με όπλο την άποψη πως «πρέπει να υπάρχουν συνέπειες για κάθε λάθος του εργαζόμενου» οι προϊστάμενοι προβαίνουν σε άσχημες συμπεριφορές, αυτό δείχνει μια πλήρη έλλειψη κατανόησης της ανθρώπινης ψυχολογίας, δεν υπάρχει θετική ανατροφοδότηση για να ενθαρρύνει την επιθυμητή συμπεριφορά και έχει συνέπειες για όλο τον οργανισμό.
Αντιδιαμετρικά αντίθετη είναι η φιλοσοφία της «άνευ κατηγορίας εξέτασης» (blameless post mortem), η οποία αρχικά αναπτύχθηκε στην αεροπορική κατασκευαστική βιομηχανία, όπου ενθαρρύνονται οι εργαζόμενοι να αναφέρουν άμεσα το οποιοδήποτε λάθος ώστε να επανορθώνεται το συντομότερο δυνατό και να βρίσκονται τρόποι προς αποφυγή του.
Ενισχύοντας την ανταλλαγή απόψεων και τη συζήτηση των λαθών, έχει αποδειχθεί πως βελτιώνει σημαντικά την απόδοση των Αλλαγών, μειώνει τα λάθη στα δεδομένα και τα στοιχεία και αποτρέπει σε σημαντικό βαθμό αστοχίες και αποτυχίες σε έργα και επενδύσεις.
Ενισχύστε την θετική ανατροφοδότηση, χτίστε κλίμα εμπιστοσύνης και επιβάλλεται την ανοιχτή συζήτηση των λαθών, επιβραβεύοντας περιπτώσεις όπου λάθη εντοπίστηκαν και διορθώθηκαν νωρίς. Η επένδυση στον ανθρώπινο παράγοντα πρέπει να είναι ισότιμη προτεραιότητα.
Αναφέρουμε με έμφαση πως η πρωτοβουλία για την υλοποήση IT Service Management πηγάζει και επικεντρώνεται στην πελατοκεντρική προσέγγιση και τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας για τον Πελάτη και φυσικά για τον οργανισμό. Με δεδομένο και αποδεδειγμένο πλέον το ρόλο του ΙΤ ως καταλύτη για την επιχειρηματικη επιτυχία, όλο και περισσότεροι οργανισμοί στρέφονται προς το ITSM υλοποιόντας προγράμματα εφαρμογής και αρκετοί από αυτούς προχωρούν προς την πιστοποίηση κατά ISO 20000.
Είναι όμως αυτό αρκετό? Θα δούμε άμεσα πρόοδο, μπορούμε να επιταχύνουμε την πρόοδο?
Η απάντηση είναι ξεκάθαρη. Ο πελάτης, οι ανάγκες του και οι συνθήκες της αγοράς, δεν είναι σημειακά, στατικά μεγέθη. Αλλάζουν και μεταλλάσονται και αντίστοιχα θα πρέπει να ακολουθούν η προστιθέμενη αξία και ο ργανισμός για την παραγωγή της.
Ένα πρόγραμμα υλοποίησης, ακόμα και μια πιστοποίηση είναι σημαντικά και σταθερά βήματα αλλά το ITSM είναι μια συνεχής προσπάθεια εξέλιξης και βελτίωσης, υπαρχουν τρόποι να επιταχύνουμε την πρόοδό μας αλλα όχι να προσπεράσουμε συγκεκριμένα στάδια.
Χρειάζεται σκληρή δουλεία ξεκινόντας από το επίπεδο ωριμότητας του οργανισμού, το οποίο πρέπει να αξιολογηθεί προσεκτικά σε σύγκριση με το μοντέλο των 5 επιπέδων που μας δίνει το ITIL. Όσο πιο αντικειμενικά τοποθετήσετε τον οργανισμό σας τόσο καλύτερα θα προσδιορισετε τα στοιχεία προς βελτίωση και θα μπορέσετε να σχεδιάσετε τις κατάλληλες ενέργειες.
Κρατήστε επίσης στο μυαλό σας πως το ITIL και το ITSM έχουν να κάνουν με κουλτούρα οργανισμών και την κουλτούρα πολύ δύσκολα την αλλάζεις. Αυτό που μπορούμε με προσεκτική σχεδίαση και διαδικασίες να αλλάξουμε, είναι οι συμπεριφορές και οι κατάλληλες συμπεριφορές με τη σειρά τους θα διαμορφώσουν την επιθυμητή κουλτούρα.
Προσωπικά λοπόν θα συμβούλευα η προσέγγισή σας να επικεντρωθεί στη διαμόφωση των κατάλληλων συμπεριφορών που θα κάθε φορά χρειάζονται για να ανεβάσετε το επίπεδο ωριμότητας του οργανισμού σας.
Θα ανακαλύψετε πως οι ενέργειες που θα κάνετε θα οφελούν τον οργανισμό και τους πελάτες σε διάφορα σημεία καθώς το μοντέλο είναι πολυδιάστατο. Το σημαντικό είναι πως θα δημιουργηθούν έτσι οι στέρεες βάσεις και οι προυποθέσεις για να περάσετε γρηγορότερα και πιο σίγουρα στο επόμενο επίπεδο.
Θα ήθελα κατ’ αρχήν να ευχηθώ σε όλους τους αναγνώστες μια καλή, δημιουργική και παραγωγική χρονιά.
Με στόχο λοιπόν την βελτιστοποίηση της παραγωγικότητας, θα αναφερθώ στη Διαχείριση της Ζήτησης (Demand Management) η οποία απαιτεί την κατανόηση των αναγκών του πελάτη ώστε να προσδιορίσουμε τις υπηρεσίες, τα χαρακτηριστικά τους, τις επιμέρους παραμέτρους τους και τα επίπεδα των υπηρεσιών που θα παρέχουμε.
Ξεκινήστε καταγράφοντας το σύνολο της επιχειρηματικής δραστηριότητας που αφορά το ΙΤ, τα λεγόμενα Patterns of Business Activity (PBA), για παράδειγμα «παροχή τεχνικής υποστήριξης», «διεκπεραίωση συναλλαγών από κινητές συσκευές», «υποστήριξη συναλλαγών από κιόσκια», «τηλεφωνική υποστήριξη πελατών», «κρυπτογράφηση ευαίσθητων δεδομένων».
Είναι καλή και σωστή πρακτική να ξεκινήσετε με ένα μέρος ή έστω μία από τις δραστηριότητες, αλλά φροντίστε να μην μείνετε σε αυτό και να καλύψετε πλήρως τις δραστηριότητες που σας αφορούν.
Θα πρέπει στη συνέχεια, για κάθε δραστηριότητα, να προχωρήσετε με τη λεπτομερή αναγνώριση χαρακτηριστικών όπως για παράδειγμα συχνότητα, όγκος, διάρκεια που θα σας επιτρέψει την καταγραφή των απαιτούμενων πόρων σε υποδομές και ανθρώπους αλλά και να θέσετε σωστές προτεραιότητες, να αναγνωρίσετε σημεία για πιθανή μείωση κόστους, και να προσδιορίσετε τρόπους χρέωσης.
Η Διαχείριση της Ζήτησης επιβάλει επίσης την πρόβλεψη της ζήτησης των πελατών για συγκεκριμένες υπηρεσίες ώστε να μπορούμε κατ’ αρχήν να ανταποκριθούμε αλλά και να διασφαλίσουμε την ισορροπία μεταξύ κόστους και επιπέδου παρεχόμενης υπηρεσίας.
Εδώ θα συνιστούσα να συμπεριλάβετε ως ζήτηση και εσωτερικές αναγκαίες δραστηριότητες, όπως για παράδειγμα αναβαθμίσεις εφαρμογών η επέκταση υποδομών, τις οποίες πρέπει να διαχειριστείτε καθώς απαιτούν πόρους, κυρίως ανθρώπινους, τους οποίους τους χρειάζεστε και σε άλλες δραστηριότητες και θα πρέπει να τις προγραμματίσετε και να τις προτεραιοποιήσετε.
Θα πρέπει επίσης να δημιουργήσετε τα προφίλ των πελατών σας και την σχέση τους με κάθε δραστηριότητα που έχετε καταγράψει.
Εδώ θα σας συνιστούσα να συμπεριλάβετε τα στελέχη της ανώτερης διοίκησης (Γενικούς Διευθυντές, μέλη Διοικητικού Συμβουλίου) στα προφίλ των καλών πελατών σας.
Πόσοι από εμάς θα αγόραζαν ένα προϊόν χωρίς εγγύηση, χωρίς υποστήριξη η με σημαντικές ελλείψεις στις προδιαγραφές του?
Αντίστοιχα όταν προσφέρουμε υπηρεσίες πληροφορικής, θα πρέπει να εξασφαλίσουμε για τους πελάτες μας την υποστήριξή τους κατά τη διάρκεια της ζωής αυτών υπηρεσιών, ανταποκρινόμενοι στις απαιτήσεις για availability, capacity, continuity και security.
Ο κύκλος ζωής μιας υπηρεσίας αποτελείται από δραστηριότητες που πραγματοποιούνται στα πλαίσια της Στρατηγικής, του Σχεδιασμού, της Μετάβασης και της Λειτουργίας. Για παράδειγμα, το Incident Problem Management εκτελούνται στο στάδιο της λειτουργίας (Service Operation).
Ρωτήστε όμως συναδέλφους «σε ποιο από τα lifecycles θα τοποθετούσατε τo Capacity και to Availability Management» ;
Η συχνότερη απάντηση που εγώ παίρνω είναι: «στο Service Operation», γιατί είναι δραστηριότητες που έχουμε συνδέσει με τη περίοδο λειτουργίας.
Εκτός του ότι αυτό δεν είναι σωστό, δεν θα θέλαμε και να είναι. Αυτές οι δραστηριότητες θα πρέπει να ξεκινούν αρκετά νωρίς κατά τις φάσεις της στρατηγικής και του Σχεδιασμού των Υπηρεσιών.
Τα θέματα του availability, capacity, continuity και security, θα πρέπει να συμπεριλαμβάνονται μαζί με τις λειτουργικές απαιτήσεις και να επεξεργάζονται με την ίδια έμφαση και διεξοδικότητα καθώς ο πελάτης τα αντιλαμβάνεται ως σημαντικό κομμάτι της εγγύησης που του παρέχουμε.
Από διάφορες έρευνες αυτές οι δραστηριότητες αποτελούν μέχρι και το 80% της εγγύησης που ζητά ο πελάτης. Αφήνοντας ένα τόσο σημαντικό όγκο δραστηριοτήτων να το σκεφτούμε στη φάση της λειτουργίας, είναι βέβαιο πως θα είμαστε συνεχώς πίσω (reactive) από τα γεγονότα και τις επιχειρηματικές μεταβολές, δηλαδή μη αποδοτικοί. Υπάρχει επίσης ο κίνδυνος να ξεφύγουν καταστάσεις και να μην μπορούμε να είμαστε ούτε αποτελεσματικοί, σε σημείο που να δέχονται πλήγμα η απόδοση επιχειρηματικής αξίας και η εμπιστοσύνη των πελατών.
Ως πάροχοι υπηρεσιών πληροφορικής θα πρέπει να μάθουμε να βελτιστοποιούμε τις πρακτικές μας και να οριοθετούμε εμείς τις προσδοκίες των πελατών μας, δεσμευόμενοι ότι οι υπηρεσίες μας ανταποκρίνονται στις επιχειρησιακές και επιχειρηματικές ανάγκες τους.
Πόσοι από εμάς θα αγόραζαν ένα προϊόν χωρίς εγγύηση, χωρίς υποστήριξη η με σημαντικές ελλείψεις στις προδιαγραφές του?
Αντίστοιχα όταν προσφέρουμε υπηρεσίες πληροφορικής, θα πρέπει να εξασφαλίσουμε για τους πελάτες μας την υποστήριξή τους κατά τη διάρκεια της ζωής αυτών υπηρεσιών, ανταποκρινόμενοι στις απαιτήσεις για availability, capacity, continuity και security.
Ο κύκλος ζωής μιας υπηρεσίας αποτελείται από δραστηριότητες που πραγματοποιούνται στα πλαίσια της Στρατηγικής, του Σχεδιασμού, της Μετάβασης και της Λειτουργίας. Για παράδειγμα, το Incident Problem Management εκτελούνται στο στάδιο της λειτουργίας (Service Operation).
Ρωτήστε όμως συναδέλφους «σε ποιο από τα lifecycles θα τοποθετούσατε τo Capacity και to Availability Management» ;
Η συχνότερη απάντηση που εγώ παίρνω είναι: «στο Service Operation», γιατί είναι δραστηριότητες που έχουμε συνδέσει με τη περίοδο λειτουργίας.
Εκτός του ότι αυτό δεν είναι σωστό, δεν θα θέλαμε και να είναι. Αυτές οι δραστηριότητες θα πρέπει να ξεκινούν αρκετά νωρίς κατά τις φάσεις της στρατηγικής και του Σχεδιασμού των Υπηρεσιών.
Τα θέματα του availability, capacity, continuity και security, θα πρέπει να συμπεριλαμβάνονται μαζί με τις λειτουργικές απαιτήσεις και να επεξεργάζονται με την ίδια έμφαση και διεξοδικότητα καθώς ο πελάτης τα αντιλαμβάνεται ως σημαντικό κομμάτι της εγγύησης που του παρέχουμε.
Από διάφορες έρευνες αυτές οι δραστηριότητες αποτελούν μέχρι και το 80% της εγγύησης που ζητά ο πελάτης. Αφήνοντας ένα τόσο σημαντικό όγκο δραστηριοτήτων να το σκεφτούμε στη φάση της λειτουργίας, είναι βέβαιο πως θα είμαστε συνεχώς πίσω (reactive) από τα γεγονότα και τις επιχειρηματικές μεταβολές, δηλαδή μη αποδοτικοί. Υπάρχει επίσης ο κίνδυνος να ξεφύγουν καταστάσεις και να μην μπορούμε να είμαστε ούτε αποτελεσματικοί, σε σημείο που να δέχονται πλήγμα η απόδοση επιχειρηματικής αξίας και η εμπιστοσύνη των πελατών.
Ως πάροχοι υπηρεσιών πληροφορικής θα πρέπει να μάθουμε να βελτιστοποιούμε τις πρακτικές μας και να οριοθετούμε εμείς τις προσδοκίες των πελατών μας, δεσμευόμενοι ότι οι υπηρεσίες μας ανταποκρίνονται στις επιχειρησιακές και επιχειρηματικές ανάγκες τους.
