Πολλοί από εμάς λειτουργούμε σε ένα περιβάλλον λειτουργιών υπηρεσιών βάση συμφωνημένων SLAs προσπαθώντας να ταξινομήσουμε συμβάντα με σωστή προτεραιότητα. Ένας όρος τόσο εύκολος στον ορισμό του που πρέπει όμως να είναι από κοινού συμφωνημένος για το τι σημαίνει με όλα τα μέλη του Service Desk, του κέντρου λειτουργιών πληροφορικής. Η σωστή απόφαση να διαβαθμιστεί σωστά ένα συμβάν βάση επιτακτικότητας και αντίκτυπου ώστε να αποδοθεί επίλυση, στηρίζεται σε διάφορους παράγοντες. Αυτά τα δύο σημεία χαρακτηρίζουν και την κρισιμότητα που συνοδεύει την υπηρεσία στον οργανισμό είτε αφορά το uptime του mail server, το οπτικοακουστικό setup της συνάντησης στρογγυλής τραπέζης διευθυντών, την χωρητικότητα backup συστήματος των παραγωγικών συστημάτων κ.ο.κ.
Γνωρίζουν οι agent των λειτουργιών μας τον αντίκτυπο στο business-as-usual της κάθε υπηρεσίας, σε περίπτωση που αναφερθεί υπολειτουργία και το πόσα τμήματα επηρεάζονται από τις επιπτώσεις; Γνωρίζουν εάν ο ίδιος ο οργανισμός, οι πελάτες και συνεργάτες του, μπορούν να αποδώσουν στο ίδιο επίπεδο με υποβαθμισμένη ποιότητα υπηρεσίας.
Άρα η επίπτωση και η επιτακτικότητα χρησιμοποιούνται για την ιεράρχηση προτεραιοτήτων. Ο ρόλος της αξιολόγησης του επιχειρηματικού αντίκτυπου (business impact analysis – BIA) στην διαχείριση υπηρεσιών πληροφορικής, λαμβάνει ιδιαίτερη σημασία σκεπτόμενοι τα παραπάνω. Συνήθως συναντάμε περιπτώσεις όπου οι μετρήσεις του BIA καθιερώνονται σε επίπεδο λειτουργιών όπου δίνουμε λύσεις mirroring, load balancing, split-site operations. Όμως αδυνατούμε να συνειδητοποιήσουμε μέσα στην ευρύτερη έννοια της διαχείρισης υπηρεσιών πληροφορικής ότι η επιτακτικότητα επίλυσης συμβάντων μιας υπηρεσίας και ο αντίκτυπος σε περίπτωση downtime, θα έπρεπε ήδη να έχουν οριστεί από την εποχή που η υπηρεσία ορίστηκε κομμάτι της στρατηγικής και τον σχεδιασμό υπηρεσιών. Αλλά ποτέ δεν είναι αργά για την συνεχή βελτίωση υπηρεσιών. Για παράδειγμα, όταν τελικά συνειδητοποιήσουμε ότι ο δίσκος του mirror set τελικά δεν κράτησε το χθεσινό backup, θα χρειαστούμε εκείνο το ένα άτομο να πάρει την κρίσιμη απόφαση, για το αν τελικά ο αντίκτυπος είναι τόσο μεγάλος που δεν μπορεί να επιλυθεί σε ένα x χρονικό διάστημα και πρέπει να εκκινήσει εναλλακτικές διαδικασίες αποκατάστασης για τον περιορισμό του
Σκεφτόμενος ότι η κινητήρια δύναμη οποιασδήποτε πρωτοβουλίας στην διαχείριση υπηρεσιών πληροφορικής αφορά πάντα τα στελέχη ενός οργανισμού, το καύσιμο για την αποδοτικότητα της, εστιάζει στην εταιρική κουλτούρα που τείνει να επικρατεί. Βλέποντας την κουλτούρα από μια ανθρωπολογική οπτική γωνία μπορούμε να διασπάσουμε τα στοιχεία της ως την γλώσσα-ες που χρησιμοποιούμε για καθημερινή επικοινωνία, συμπεριφορές κοινωνικές ή μη, γενεαλογική προέλευση, κ.ο.κ. Πρόσφατα συνάντησα ένα ερώτημα στο Linkedin που ζητούσε να περιγράψει η σχετική κοινότητα επαγγελματιών πληροφορικής σε μια ή δυο λέξεις το τι σημαίνει κουλτούρα. Οι ισχύουσες δύο λέξεις ήταν «shared values».
Στο επιχειρηματικό πλαίσιο, η κουλτούρα αποκτά μια διαφορετική έννοια όπου παραδοχές, πεποιθήσεις και ήθη παίζουν ρόλο στην συνοχή ομάδων. Το ABC της κουλτούρας, Attitude-Behaviour-Cultural norms, διατυπώνει συνοπτικά την μορφοσύνταξη της κουλτούρας. Σε μια έρευνα της Pink Elephant που διεξήχθη το 2008 και 2011 με την συμμετοχή επαγγελματιών πληροφορικής, τα αποτελέσματα δείχνουν ότι το νούμερο ένα εμπόδιο στην εκτέλεση έργων ITSM είναι οι αλλαγές που φέρνουν στην Εταιρική Κουλτούρα με μακροπρόθεσμο χαρακτήρα όπου οι συμμετέχοντες συμφώνησαν σε ποσοστό 74% (2008) και 66% (2011). Το δεύτερο εμπόδιο αφορά περιορισμούς στην Διαθεσιμότητα Πόρων (ανθρωπίνων, οικονομικών, κ.ο.κ.) με 60% (2008) και 65% (2011), ενώ η Επιχειρησιακή Ικανότητα Υλοποίησης νέων πολιτικών, διαδικασιών και εργαλείων έρχεται τρίτη στην λίστα με 52% (2008) και 57% (2011).
Μια άλλη έρευνα του London School of Economics Outsourcing Unit με συμμετοχή 711 προμηθευτών και πελατών, αποκαλύπτει αντιλήψεις προμηθευτών για το τι πιστεύουν ότι οι πελάτες τους θεωρούν σημαντικό για τους ιδίους. Η διαφορά αντιλήψεων είναι η μεγαλύτερη στην κατηγορία της κουλτούρας, όπου μόνο το 20% των προμηθευτών πιστεύουν ότι οι πελάτες τους θεωρούν σημαντική την κουλτούρα τους ενώ στην πραγματικότητα αυτή η τιμή αγγίζει το 40%.
Ο Peter Drucker έχει αναφερθεί εύστοχα στα εμπόδια που συναντάμε στις αλλαγές κουλτούρας λέγοντας ότι «η εταιρική κουλτούρα είναι όπως η κουλτούρα μίας χώρας. Πότε μην προσπαθήσεις να την αλλάξεις. Προσπάθησε αντ’αυτού να δουλέψεις με ό,τι έχεις διαθέσιμο».
Έχω ερωτηθεί αναρίθμητες φορές για το ποια είναι η γραμμή εκκίνησης του εμπλουτισμού της γνώσης και υιοθέτησης βέλτιστων πρακτικών ITSM. Συνήθως, αυτό που λαμβάνουμε ως απάντηση είναι το ότι πρέπει να υπάρξει η απαραίτητη εκπαίδευση και εκ των υστέρων, έχοντας λάβει την πιστοποίηση, η γνώση αντλείται από τους πέντε τόμους του ITIL και πλέον ομιλούμενοι το «Γλωσσάριο Όρων και Συντομογραφιών» μπορούμε κάλλιστα να εφαρμόσουμε την θεωρία στην πράξη στον τομέα εξειδίκευσης μας.
Μια ακόμα συνήθης τάση στην ευρύτερη κοινότητα και αγορά του ITSM τείνει να αναδεικνύει το γεγονός, ότι οι περισσότεροι οργανισμοί συνθέτουν ομάδες υποστήριξης πελατών για την διαχείριση συμβάντων ως την πρώτη διεργασία ITIL, διότι είναι η πιο γρήγορα αποδοτική και εύκολα κατανοητή από την Διοίκηση ενός οργανισμού. Με άλλα λόγια, προκύπτει ότι όλες οι υπόλοιπες διεργασίες όπως διαχείριση διαμόρφωσης και διαχείριση αλλαγών μπορούν να έρθουν και να «κουμπώσουν» αργότερα σε μια πρωτύτερη ITIL «υλοποίηση».
Οι διαδικασίες που περιγράφονται στο ITIL δεν είναι κομμάτια Lego® τα οποία μπορούν να ισχύσουν με τις ίδιες διαστάσεις σε κάθε οργανισμό, στοιβάζοντας το ένα κομμάτι πάνω στο άλλο, αναμένοντας παρόμοια επιθυμητά αποτελέσματα, τα οποία φυσικά ενδέχεται να μην μπορούν να εξελιχθούν στον ίδιο βαθμό όταν εφαρμόζονται σε διαφορετικές συνθήκες και τομείς δραστηριοποίησης αγοράς. Ο τρόπος του να αναπτύξει ένας οργανισμός ITIL-συμβατές διαδικασίες, εμπεριέχει αξιολόγηση των υφιστάμενων πρακτικών και την κατανόηση των όποιων περιθωρίων βελτίωσης τους, σε σύγκριση με βέλτιστες πρακτικές, που με την σειρά τους είναι σύμφωνες σε προδιαγραφές ελεγκτών.
Όπως δεν είναι δυνατό να κατατροπώσουμε με μια «Big Bang» μπουκιά έναν ελέφαντα έτσι και το ITIL μπορεί να υιοθετηθεί βαθμιδωτά χωρίς να σημαίνει ότι το Service Operation είναι πάντα η γραμμή εκκίνησης αφομοίωσης των ITIL πρακτικών. Η αφομοίωση ITIL πρακτικών δεν αφορά ITIL «υλοποιήσεις». Οι καταγεγραμμένες βέλτιστες πρακτικές του ITIL είναι γνώση που προορίζεται για χρήση προς επίλυση επιχειρηματικών προβλημάτων που αντιμετωπίζει καθημερινά ο οργανισμός.
Ο μήνας πυρετού του Παγκόσμιου Κυπέλλου Ποδοσφαίρου έχει ολοκληρωθεί αλλά ας δούμε λίγο τα πράγματα μέσα από τον φακό της στρογγυλής Θεάς. Στα πλαίσια της στρατηγικής χαρτογράφησης υπηρεσιών, οι χώρες που δεν έχουν ιδιαίτερες δυνατότητες κατάκτησης του βαρύτιμου τροπαίου προτιμούν το «fair play», δεν εκφράζουν έντονα παράπονα όταν ηττούνται και προσπαθούν να κοντράρουν στα ίσα μεγάλους αντιπάλους. Τα φαβορί αγωνίζονται πάντα για τον πρωταθλητισμό.
Στον σχεδιασμό υπηρεσιών ο κατάλογος υπηρεσιών αφορά τον κατάλογο εμπορευμάτων και αναμνηστικών κάθε εθνικής ομάδας. Τα SLAs αφορούν το φίλαθλο κοινό που πρέπει να υποσχεθεί να μην επιτρέψει την απρεπή συμπεριφορά και τον χουλιγκανισμό, ενώ για τα OLAs οι διαιτητές οφείλουν να υποσχεθούν το ίδιο στους φιλάθλους. Η διαχείριση διαθεσιμότητας και χωρητικότητας καταπολεμά την «μαύρη αγορά» μη εξουσιοδοτημένων reseller εισιτηρίων. Το Information Security εκδίδει ανακοινώσεις προς τους φιλάθλους για να προσέχουν τα προσωπικά τους αντικείμενα ενώ η διαχείριση προμηθευτών συμβουλεύει το κοινό να μην αγοράζει απομιμήσεις εμπορευμάτων.
Στα πλαίσια μετάβασης υπηρεσιών, η διαχείριση αλλαγών αφορά την αλλαγή υποστηριζόμενης ομάδας όταν αυτή αποκλειστεί από την διοργάνωση ενώ το Configuration Management βοηθά στην εύκολη αναγνώριση και ταυτοποίηση φιλάθλων. Το Release Management αποσκοπεί στο «διασκεδάστε υπεύθυνα»! Η δοκιμαστική περίοδος υπηρεσίας δεν μπορεί να λείψει από μια παγκόσμια διοργάνωση και απαιτεί υπομονή και ευγνωμοσύνη στην διοργανώτρια χώρα. Όσο για την διαχείριση γνώσης, ο φίλαθλος κόσμος γνωρίζει καλύτερα.
Αναφορικά με τις λειτουργίες υπηρεσιών, η διαχείριση πρόσβασης φροντίζει ώστε να εισέρχονται στο γήπεδο φίλαθλοι με εισιτήρια. Όσοι δεν έχουν εισιτήριο, θα εκμεταλλευτούν τις εγκαταστάσεις της κοντινής μπυραρίας και μέσω Request Fulfillment θα ικανοποιηθούν τα αιτήματα τους για μια παγωμένη μπύρα. Κατά την διάρκεια της αναμέτρησης οι παίκτες δεν πρέπει να προσποιούνται τραυματισμούς (συμβάντα) και όταν οι ίδιοι παίκτες προσποιούνται συνεχώς τραυματισμούς τότε έχουμε πρόβλημα. Τα γεγονότα αφορούν φυσικά τα Γκολ!
Τέλος, η συνεχής βελτίωση υπηρεσίας αποσκοπεί στο ότι η Ελλάδα μπορεί να σκαρφαλώσει υψηλότερα από την 12η θέση που κατέχει στην παγκόσμια κατάταξη της FIFA.
Ο κατάλογος υπηρεσιών αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της παροχής υπηρεσιών του οργανισμού προσδοκώντας την αναμόρφωση του ρόλου του IT από technology-centric σε business value-centric.
Το Γλωσσάριο του ITILv3 ορίζει τον Κατάλογο Υπηρεσιών ως «βάση δεδομένων ή δομημένο έγγραφο που περιέχει πληροφορίες για όλες τις υπηρεσίες πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών που βρίσκονται σε επιχειρησιακή λειτουργία, συμπεριλαμβανομένων όσων είναι διαθέσιµες προς υλοποίηση. Ο κατάλογος υπηρεσιών αποτελεί τµήµα του χαρτοφυλακίου υπηρεσιών και περιέχει πληροφορίες για δύο τύπους υπηρεσιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών: τις υπηρεσίες πρώτης γραµµής που είναι ορατές στην επιχείρηση και τις υποστηρικτικές υπηρεσίες τις οποίες χρειάζεται ο πάροχος υπηρεσιών για την παροχή των υπηρεσιών πρώτης γραµµής». Ο ορισμός θα μπορούσε να αναπτυχθεί περαιτέρω διασπώντας τον κατάλογο σε δύο πτυχές το Customer/Business View με επιχειρηματικούς όρους και το Technical View σε τεχνικούς όρους.
Συνθέτοντας τον κατάλογο υπηρεσιών στοχεύουμε στην πλήρη κατανόηση του τι μπορεί και τι δεν μπορεί να εξυπηρετήσει το IT. Επιπρόσθετα, ο κατάλογος υπηρεσιών σήμερα, δεν μπορεί να χαρακτηρίζεται μόνο από καταγεγραμμένες επεξηγήσεις υπηρεσιών και αντίστοιχα SLAs αλλά να πλαισιώνεται με business process models που τηρούνται κατά την διαδικασία υλοποίησης, βάση των οποίων το IT και οι πελάτες λειτουργούν. Το πραγματικό governance επιτυγχάνεται όταν οι συνθήκες και οι έλεγχοι στον κατάλογο υπηρεσιών έχουν ήδη εφαρμογή στις διεργασίες παράδοσης υπηρεσιών του οργανισμού.
Κοιτάζοντας το customer-friendly κατάλογο υπηρεσιών, ο επιχειρηματικός πελάτης ενδιαφέρεται για τις υπηρεσίες που αξιοποιεί, το επίπεδο υποστήριξης που απολαμβάνει καθώς και την μείωση κόστους που αποφέρει το IT στις επιχειρηματικές δραστηριότητες του οργανισμού του. Από την άλλη πλευρά, ο τελικός χρήστης του πελάτη, εξετάζει τις υπηρεσίες που μπορεί να χρησιμοποιήσει, τι συμπεριλαμβάνει η κάθε υπηρεσία και ποιά η λειτουργικότητα της. Τέλος, το Service Management του πάροχου υπηρεσιών ως υπεύθυνο των κατάλογων, φροντίζει, σε συνεργασία και με το Marketing, να ανανεώνει συχνά τις παρεχόμενες υπηρεσίες, τα αντίστοιχα SLAs καθώς και τα μείζων μετρήσιμα σημεία ανά υπηρεσία.
Στον κόσμο του IT, το να αναδεικνύουμε νέους τρόπους και συνδυασμούς σχεδιασμού και λειτουργιών υπηρεσιών έχει καταστεί σημαντικό κομμάτι της καθημερινότητας μας. Ένας συνδυασμός εξ αυτών, το DevOps, αφορά την μίξη της ανάπτυξης και υποστήριξης, καθόλη την διάρκεια του κύκλου ζωής της υπηρεσίας με μια agile προσέγγιση. Το DevOps έχει αγκαλιαστεί από την γενιά εταιριών όπως Google, Amazon, Flickr, LinkedIn και Facebook.
Η διαφορά του DevOps από το ITIL, επικεντρώνεται κυρίως, στους μικρότερους χρόνους της μετάβασης υπηρεσίας (service transition). Για παράδειγμα, ο μέσος χρόνος που απαιτείται από την παράδοση μιας νέας έκδοσης από την ομάδα ανάπτυξης μέχρι την υλοποίηση της υπολογίζεται στις έξι εβδομάδες, ανεξάρτητα του μεγέθους της έκδοσης και της ενημέρωσης παράδοσης προς το service management. Διάφορες αναλύσεις δείχνουν ότι με αυτήν την προσέγγιση υπάρχει μια συνεχής καθυστέρηση παραδοτέων. Τα αίτια σχετίζονται στον συνδυασμό διαδικασιών όπου χρειάζεται re-testing της υπηρεσίας που έχει ήδη ελεγχθεί από την ομάδα ανάπτυξης και υπάρχει αναμονή στην αποδοχή της αλλαγής από το Change Advisory Board. Το Flickr αναφέρει μέχρι και δέκα επιτυχώς υλοποιημένες εκδόσεις ανά ημέρα στην παραγωγή, χωρίς καμία έκδοση να έχει χαρακτηριστεί ως «επείγουσα». Αυτό μπορεί να χαρακτηριστεί ακραίο από οργανισμούς που διαθέτουν παραδοσιακούς μηχανισμούς έκδοσης υπηρεσιών.
Η προσέγγιση του DevOps, στοχεύει στην διαχείριση του κύκλου ζωής της υπηρεσίας από μια ιδία ομάδα ανθρώπων, αρχομένης από την συλλογή προδιαγραφών, σχεδιασμό, ανάπτυξη, testing, υλοποίηση μέχρι και υποστήριξη. Η ομάδα είναι επίσης υπεύθυνη για τις επιχειρηματικές σχέσεις με πελάτες καθώς και προμηθευτές. Αυτό που το DevOps απορρίπτει στις λειτουργίες του, είναι οι πολλαπλοί ρόλοι του service management, που απαιτούν απανωτά handovers από τον σχεδιασμό στην ανάπτυξη, από την ανάπτυξη στο testing, κ.ο.κ., που απαιτούν μηχανισμούς μεταφοράς τεχνογνωσίας με κίνδυνο να «χαθεί» γνώση.
Κάποιοι οργανισμοί ήδη λειτουργούν στην συνταγή του DevOps με ITIL, επιδιώκοντας να επωφεληθούν απο τις ώριμες βέλτιστες πρακτικές και την εμπειρία του ITIL σε συνδυασμό με την αναδυόμενη agile προσέγγιση του DevOps.
